PORADNIK PRAKTYKÓW
STARTEGIA A PROJEKTY
Strategia sobie, projekty sobie. Jak to zmienić? Różnica między akceptacją a odpowiedzialnością w zarządzaniu strategicznym
CZYTAM
W trakcie wdrożeń u wielu klientów często obserwowaliśmy istny rozjazd pomiędzy strategią (wizją, misją, celami strategicznymi) a projektami, które mieliśmy przyjemność wspierać lub nimi zarządzać. Teoretycznie wszystko było ok, firma posiadała dokumenty strategiczne opisujące najważniejsze parametry i kierunki rozwoju a projekty miały zdefiniowane korzyści wynikające z ich realizacji, ale… W praktyce jedne z drugimi niezupełnie się komunikowały. Czasami wręcz same sobie przeczyły.
Kolejnym elementem, który obserwowaliśmy, dotyczył totalnej fiksacji firm na działaniach operacyjnych. Drogowskaz, który teoretycznie powinien wskazywać kierunek (strategia) był rozmazany, niewidoczny, niezauważalny. Firmy spontanicznie i oportunistycznie reagowały na bieżące zdarzenia i problemy, które niektórzy nazywają wyzwaniami. Mieliśmy wrażenie, że strategia, która często powstała na zajęciach warsztatowych prowadzonych przez zewnętrznych konsultantów, była przyjemną pamiątką po udanym wyjeździe szkoleniowym zaś życie toczyło się swoim torem.
Dodatkowo projektów, co wskazywała nasza intuicja, było po prostu za dużo i często zdefiniowane na zbyt operacyjnym poziomie. Dotyczyły zmian wprowadzanych w poszczególnych działach, rzadko kiedy miały przekrojowe i wykraczające poza jedną funkcję zakresy, często dotyczyły podobnych inicjatyw podejmowanych w różnych obszarach równocześnie.
NASZA REKOMENDACJA
Jeżeli macie do czynienia z podobnym problemem, rekomendujemy następujące kroki.
5 kroków
do sukcesu
KROK 1
Transformacja mentalna i przywódcza
Transformacja mentalna i przywódcza. Odejście od stanu akceptacji strategii w kierunku uzyskania poczucia odpowiedzialności za strategię. Ludzie dokonują zmiany tylko wtedy, gdy czują za coś odpowiedzialność często wspartą dyskomfortem związanym ze stanem obecnym. Sama deklaracja zrozumienia strategii, a co za tym idzie - projektów strategicznych, nie wystarczy. Musimy spowodować, że nasi pracownicy poczują się w pełni odpowiedzialni za zmianę. Więcej na ten temat, w ujęciu stricte warsztatowym i praktycznym, na naszym cyklicznym szkoleniu dotyczącym zarządzania zmianą: https://szkolenia.artstrategygroup.com/
CASE STUDY
Pierwszym projektem infrastrukturalnym, który mieliśmy przyjemność wspierać na Bałkanach była budowa dwóch tuneli kolejowych w miejscowości Beska. Projekt ten, choć borykał się z wieloma problemami i krytycznymi wyzwaniami, zakończył się 6 miesięcy przed datą kontraktową. Jedną z ważniejszych lekcji, jaką wynieśliśmy z tego projektu był wpływ, jaki na postawy i zaangażowanie koordynatorów zadań wywarł proceder zainicjowany przez Kierownika Budowy – każdy z koordynatorów zadań miał obowiązek podpisać się na przygotowanym przez nas, na początku realizacji projektu, harmonogramie z równoczesnym potwierdzeniem, że przejmują odpowiedzialność za działania, które zostały do nich przypisane. Ten symboliczny podpis był swoistym kontraktem zawartym z zespołem regulującym kwestie, które trudno jest doprecyzować w formalnych dokumentach – wspólne wartości, akceptację ustalonych reguł, wymagane postawy. Od tego momentu, czyli już ponad 7 lat, w projektach, za które odpowiadamy, wdrażamy regułę symbolicznego potwierdzenia przejęcia odpowiedzialności za projekt i jest ona dla nas krytycznym czynnikiem sukcesu, bez którego trudno sobie wyobrazić projekt zrealizowany w budżecie i w/przed terminem.
Pierwszym projektem infrastrukturalnym, który mieliśmy przyjemność wspierać na Bałkanach była budowa dwóch tuneli kolejowych w miejscowości Beska. Projekt ten, choć borykał się z wieloma problemami i krytycznymi wyzwaniami, zakończył się 6 miesięcy przed datą kontraktową. Jedną z ważniejszych lekcji, jaką wynieśliśmy z tego projektu był wpływ, jaki na postawy i zaangażowanie koordynatorów zadań wywarł proceder zainicjowany przez Kierownika Budowy – każdy z koordynatorów zadań miał obowiązek podpisać się na przygotowanym przez nas, na początku realizacji projektu, harmonogramie z równoczesnym potwierdzeniem, że przejmują odpowiedzialność za działania, które zostały do nich przypisane. Ten symboliczny podpis był swoistym kontraktem zawartym z zespołem regulującym kwestie, które trudno jest doprecyzować w formalnych dokumentach – wspólne wartości, akceptację ustalonych reguł, wymagane postawy. Od tego momentu, czyli już ponad 7 lat, w projektach, za które odpowiadamy, wdrażamy regułę symbolicznego potwierdzenia przejęcia odpowiedzialności za projekt i jest ona dla nas krytycznym czynnikiem sukcesu, bez którego trudno sobie wyobrazić projekt zrealizowany w budżecie i w/przed terminem.
KROK 2
WERYFIKACJA STRATEGII
Weryfikacja, czy strategia jest sporządzona w taki sposób, że posiada zrozumiałe i mierzalne parametry określające kierunek zmian i ich wartość docelową. Mówimy tutaj o strategicznych celach i sposobach pomiaru. Naszym zdaniem strategia, która nie pokazuje wartości docelowej, jest niewiele warta, bo określa tylko marzenie a nie drogę dojścia do jego realizacji.
CASE STUDY
W 2022 roku wspieraliśmy dużą transformację strategiczną firmy, której istotnym elementem była zmiana roli i odpowiedzialności działu HR w organizacji. Dział ten, w przeciwieństwie do innych obszarów spółki, miał duży problem z określeniem mierników opisujących zmianę. Pytania w stylu „jak zmierzyć wzrost zaangażowania pracowników”, „jak zmierzyć postrzegalność pracodawcy w regionie jako firmy pierwszego wyboru dla studentów ostatnich lat studiów technicznych” przez długi czas nie znajdywały odpowiedzi. Dopiero w momencie, gdy sposoby pomiaru i wartość docelowa tychże celów została określona, prace znacząco przyspieszyły równocześnie rozszerzając zakres wielu zaplanowanych prac. Dodatkowo, mierniki te pozwoliły zidentyfikować relacje pomiędzy strategicznymi celami HR a korzyściami z wdrażanych projektów realizowanych w innych działach firmy. Trudność w określeniu sposobu pomiaru i wartości docelowej nie powinna być wymówką powstrzymującą nas przed wykonaniem pracy polegającej na określeniu mierników i wartości strategicznych.
KROK 3
WERYFIKACJA PROJEKTÓW
Weryfikacja, czy projekty strategiczne, które realizujemy lub zamierzamy realizować w firmie, są faktycznie strategiczne, to znaczy długofalowe, przekrojowe, odważne, ambitne a przy okazji osiągalne. Powinny wykraczać poza partykularny interes poszczególnych działów. Być na tyle horyzontalne, że ludzie będą widzieć w nich ważną transformację, a nie tylko (inaczej nazwane) kolejne i dodatkowe działania operacyjne.
CASE STUDY
W wielu firmach projektami strategicznymi nazywane są usprawnienia, które osoby odpowiedzialne za poszczególne obszary biznesowe tak czy siak muszą wdrożyć, by prawidłowo realizować cele procesowe. Jest to przerost formy nad treścią i niewłaściwe wykorzystywanie systemu zarządzania projektami strategicznymi do realizacji działań operacyjnych. Podniesienie wydajności maszyny o 2 pkt procentowe czy obniżenie współczynnika absencji pracowników działu administracji powinny być traktowane jako usprawnienia działowe i tam też zarządzane i monitorowane. Projekty strategiczne czyli długofalowe, przekrojowe czy transformacyjne nie mogą być traktowane na równi z małymi (choć istotnymi) zmianami lokalnymi, gdyż zginą w ich masie i prawdopodobnie nie zostaną zrealizowane zgodnie z zamierzeniami – zdecydowanie łatwiej realizuje się zmiany o niewielkim zakresie niż skupia na inicjatywach, które wywracają dominującą logikę przedsiębiorstwa.
KROK 4
SYNCHRONIZACJA PROJEKTÓW
Synchronizacja projektów pomiędzy sobą. Weryfikacja, czy realizowane oraz planowane projekty wspierają się nawzajem albo (przynajmniej) pozostają neutralne. Sytuacją nieakceptowalną jest negatywna synergia między projektami lub negatywne oddziaływanie między nimi. Jeżeli macie do czynienia z opisaną sytuacją należy natychmiast zatrzymać ich realizację i zrewidować założenia dotyczące celów, zakresów, produktów i harmonogramów tych projektów.
CASE STUDY
W momencie rozpoczęcia współpracy z jedną z firm produkcyjnych zaobserwowaliśmy, że projekt działu jakości polegający na zwiększeniu częstotliwości i skuteczności kontroli point-to-point przeczył celom realizowanym przez dział produkcji. Jednym zależało na odrzuceniu maksymalnej ilości produkcji w toku nie spełniającej w pełni norm, innym na ich przepchnięciu do magazynu. W innej firmie handlowej nowo zatrudniony dyrektor zakupów i zaopatrzenia zadecydował, że dostawy komponentów od dostawców będą realizowane „na wezwanie do dostawy” a nie zgodnie z potwierdzonymi terminami dostaw, czym wpłynął na zagrożenie naliczenia kar kontraktowych w projektach zagrożonych – bardziej dla niego liczyła się wartość magazynu produkcji w toku niż termin realizacji projektów. Gdzie indziej pracownicy produkcyjni byli wysyłani na przymusowe urlopy zamiast zachęcani do wysiłku niwelacji opóźnień w produkcji, co podnosiło lokalne KPI wydajności maszyn. Przykłady takie można mnożyć. Zaryzykuję wręcz stwierdzenie, że brak holistycznego spojrzenia i synchronizacji projektów w firmie prowadzi do kluczowej choroby firm XXI wieku – optymalizacji lokalnej.
KROK 5
PROJEKTY A CELE STRATEGICZNE
Zbadanie oddziaływania projektów na cele strategiczne. Weryfikacja, które z projektów strategicznych wpływają (i z jaką intensywnością) na cele strategiczne wynikające ze zdefiniowanej i wdrożonej strategii. Ważne jest uzyskanie odpowiedzi, czy faktycznie realizujemy portfele projektów, które przybliżają nas do realizacji założeń strategicznych. Jeżeli widzicie, że któryś z obszarów nie jest reprezentowany albo macie do czynienia z negatywnym wpływem projektów na cele strategiczne, jest to najwyższy moment by dokonać pauzy i zaplanować wszystko od początku. Tak, by dłużej nie marnować tego, czego i tak mamy za mało – kreacji i zaangażowania naszych pracowników.
CASE STUDY
W jednej z firm usługowych, cierpiącej na syndrom ASAP w połączeniu z chęcią rozpoczynania maksymalnej liczby projektów, zadane przez nas proste pytanie o wpływ każdej z inicjatyw określanej mianem projektu strategicznego na długofalowe KPI spółki spowodowało sformułowanie wniosku o zamrożenie 30 procent przedsięwzięć znajdujących się w fazie planowania i realizacji. Co więcej, wdrożenie tego wniosku nie przyczyniło się do obniżenia efektywności firmy i spowodowało znaczące przyspieszenie realizacji kluczowych przedsięwzięć, które dotychczas notowały opóźnienia porównywalne do tych o mniejszym priorytecie.
Tu załadowany zostanie formularz CRM
.